采訪實錄
管理(li)(li)學理(li)(li)論認為，一個(ge)人(ren)的(de)直接(jie)管理(li)(li)半(ban)徑(jing)最多是7個(ge)人(ren)。如果企業到了一定的(de)規(gui)模，管理(li)(li)者凡事(shi)親力親為，就(jiu)容易出現失控(kong)。
在無(wu)限極（中國）有限公司(si)（下稱：無(wu)限極）董事長(chang)李惠森看來，用“自動波(bo)”的管理模式，能解決(jue)上述問(wen)題。
“自(zi)(zi)動(dong)(dong)波”是廣東話對汽車(che)“自(zi)(zi)動(dong)(dong)檔(dang)”的(de)俗(su)稱，李(li)惠森希(xi)望(wang)自(zi)(zi)己管理下(xia)的(de)企業即便領(ling)導者不(bu)在，大家(jia)也(ye)能(neng)(neng)各司其職(zhi)，能(neng)(neng)像(xiang)自(zi)(zi)動(dong)(dong)擋汽車(che)的(de)狀態一(yi)樣(yang)：自(zi)(zi)動(dong)(dong)調節、不(bu)用(yong)手控、正常(chang)運轉。
上(shang)世紀90年代，正當李(li)錦(jin)記(ji)發(fa)展高峰之際，李(li)氏家(jia)族開始啟(qi)動(dong)多(duo)元化嘗試。1992年，廣東南方李(li)錦(jin)記(ji)營養保(bao)健品有(you)限(xian)公(gong)司正式(shi)成立，后(hou)改名(ming)為無限(xian)極(ji)（中國）有(you)限(xian)公(gong)司，以“無限(xian)極(ji)”為核心(xin)品牌，專注(zhu)中草(cao)藥(yao)健康產品的開發(fa)、生產及銷(xiao)售。目前，無限(xian)極(ji)已在中國內地設(she)立35家(jia)分公(gong)司，28家(jia)服(fu)務中心(xin)，4000多(duo)家(jia)專賣店。
對(dui)于公司20余年(nian)的(de)發展，李惠森認為(wei)多年(nian)探(tan)索而來的(de)“自動波”管理模式起到了重要(yao)的(de)作用。
“我經常不在公司，但同(tong)事(shi)們也能各(ge)司其職(zhi)，密切配合，朝(chao)著(zhu)一個方(fang)向努力(li)；我不需(xu)要(yao)發號施令，親力(li)親為，同(tong)事(shi)都(dou)能自動(dong)自發地做事(shi)情；不需(xu)要(yao)監督和控制，公司依(yi)然能正常運轉、順(shun)利發展(zhan)。”繼《思利及人的力(li)量(liang)》后，李惠森再次寫下了《自動(dong)波(bo)領導(dao)模式》一書。
在(zai)員(yuan)工的(de)發揮空間和(he)自由度的(de)背后(hou)，實(shi)際上是高信(xin)氛圍、共(gong)同目標、有效授權等發揮作(zuo)用。員(yuan)工會明白自己(ji)可以(yi)為公司作(zuo)出哪(na)些貢獻，也清楚(chu)自己(ji)的(de)工作(zuo)與共(gong)同目標的(de)關系。在(zai)這種(zhong)前提下，主管不需要事事監督(du)，從而可以(yi)把更多的(de)精(jing)力放在(zai)營造團隊氛圍、確(que)定方向與目標等方面，做好服務和(he)支持工作(zuo)。
當(dang)然，無限極(ji)并不(bu)會把一項工作(zuo)交給(gei)員工之后就不(bu)管不(bu)問了(le)，他們會運(yun)用“OPERA”這樣的工具，進行目(mu)標說明、界定工作(zuo)范圍(wei)、了(le)解工作(zuo)效益(yi)、給(gei)予資源(yuan)、讓員工作(zuo)出承諾(nuo)，這些工作(zuo)就像為員工劃定一個框架，在(zai)這個框架內，鼓勵員工圍(wei)繞預(yu)期目(mu)標放(fang)開手腳(jiao)大膽(dan)去(qu)做。
和其它公(gong)司(si)一(yi)樣，無限極也(ye)有人事(shi)、行政、財(cai)務(wu)等一(yi)系列(lie)規章制度，也(ye)有相(xiang)應的工(gong)(gong)作流程（SOP）和工(gong)(gong)作指(zhi)引（WI）等，以此(ci)來指(zhi)導和規范員工(gong)(gong)的日常工(gong)(gong)作，保障各項(xiang)工(gong)(gong)作的有序開展。
在李惠森看(kan)來，“自動波(bo)”不(bu)(bu)是(shi)無(wu)序的(de)“自由(you)波(bo)”，不(bu)(bu)是(shi)老(lao)板什么(me)都不(bu)(bu)管，也不(bu)(bu)是(shi)讓員(yuan)工放任自流，而是(shi)在一定的(de)框架之內讓員(yuan)工有發揮(hui)潛能的(de)空間、有清(qing)晰的(de)工作方向，確(que)保結果與預期一致。
而在(zai)此過程中，角色的分工顯得十分重要(yao)，尤(you)其(qi)是在(zai)一個(ge)家族企業(ye)。在(zai)李錦(jin)記(ji)內部，有家族、股東(dong)、董事(shi)會和管理者四(si)大(da)決策部門，很多時(shi)候，一者是同時(shi)兼任(ren)三職甚至四(si)職的。當職業(ye)經(jing)理人與家族股東(dong)產(chan)生(sheng)意見分歧時(shi)，最終(zhong)聽誰的？
“這就需要完善的(de)分工和機制去界定(ding)(ding)。”據無(wu)限極行政總(zong)裁俞江林介紹，在(zai)無(wu)限極內部所有人(ren)都可以給意見，但最(zui)終做決(jue)定(ding)(ding)的(de)是項目的(de)負責(ze)(ze)人(ren)，而非上司(si)；一旦(dan)項目確定(ding)(ding)了(le)負責(ze)(ze)人(ren)，那么就連(lian)上司(si)也只是該項目底下的(de)成(cheng)員。“正是這種打破(po)層級關系的(de)簡單(dan)直線管理，讓(rang)無(wu)限極取得(de)迅速發(fa)展(zhan)。”俞江林說。
事實上(shang)，在創業初期的(de)(de)企(qi)業，領(ling)導者往往需要親(qin)力親(qin)為(wei)，與員工(gong)一(yi)(yi)起上(shang)陣。這個(ge)(ge)階段，很難實現真正意義(yi)的(de)(de)“自動波(bo)”。而(er)當企(qi)業發展到(dao)一(yi)(yi)定(ding)規模，員工(gong)人(ren)數已經達到(dao)幾十人(ren)或上(shang)百(bai)人(ren)，市場份(fen)額(e)也(ye)擴大的(de)(de)時候，如果還(huan)是老板一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)選人(ren)才(cai)、批文件、作(zuo)決(jue)定(ding)，像過去那樣采取控制式的(de)(de)管(guan)理(li)模式，既會(hui)影響效(xiao)率，也(ye)會(hui)影響員工(gong)的(de)(de)積極(ji)性，企(qi)業可能會(hui)進(jin)入一(yi)(yi)個(ge)(ge)瓶(ping)頸期。
此時(shi)采用“自動波”就會更有效(xiao)，能幫助企業(ye)有效(xiao)地(di)發揮員(yuan)工，尤(you)其是一線員(yuan)工的(de)積極性，保(bao)持對市場(chang)的(de)敏感和快速反應，讓企業(ye)突破(po)發展瓶頸(jing)。
因此，李惠森認為(wei)，對于已經發(fa)展(zhan)到一定(ding)規模的(de)中小企業來(lai)說，“自動波(bo)”能(neng)帶來(lai)的(de)效應可能(neng)是(shi)最直接有效的(de)。
據了解，目前“自(zi)動波領導(dao)模式(shi)”已經在無限極2700名員(yuan)工當中推行，同時(shi)，李惠森也希望，這個模式(shi)能得到(dao)更(geng)為廣泛的傳(chuan)播(bo)與(yu)應(ying)用，讓這一(yi)包含東方智慧(hui)的理論為更(geng)多人帶來啟迪。
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